Comment pouvez-vous faire confiance à vos managers pour faire le travail alors que vous en êtes toujours responsable ?
Lorsque vous arrêtez de gérer des contributeurs individuels et commencez à gérer d’autres gestionnaires, beaucoup de choses doivent changer. Votre rôle ne consiste plus à attribuer des tâches, à respecter des délais ou à vous occuper des tâches et autres responsabilités de votre équipe. Vos managers font maintenant le travail que vous faisiez vous-même.
Vous ne pouvez pas faire leur travail.
Vous ne pouvez pas prendre leurs décisions à leur place.
Vous ne pouvez pas être impliqué dans les priorités quotidiennes.
Alors, comment pouvez-vous lâcher le contrôle ? Comment pouvez-vous leur faire confiance pour faire le travail alors que vous en êtes toujours responsable ?
Vous devez investir dans leur croissance. Vous devez leur donner la pleine propriété tout en les tenant responsables de prendre leur travail au sérieux. Cependant, la plupart des dirigeants se trompent. Ce sont soit :
- Trop impliqué : Être trop impliqué dans les décisions quotidiennes a non seulement un impact sur votre efficacité en tant que leader, mais laisse également moins de place à votre manager pour apprendre et grandir.
- Trop déconnecté : vous pouvez ne pas voir quand ils ont du mal. Chaque occasion manquée de les coacher et de les guider diminue leur potentiel.
Pour transformer vos managers en leaders performants, ne soyez pas trop impliqué ou trop déconnecté. Trouvez le point idéal où vous en savez juste assez pour coacher en cas de besoin tout en leur donnant l’espace pour explorer, résoudre les problèmes par eux-mêmes et apprendre de leurs erreurs.
« La tentation de diriger comme un maître des échecs, contrôlant chaque mouvement de l’organisation, doit céder le pas à une approche comme un jardinier, permettant plutôt que dirigeant. Une approche jardinière du leadership est tout sauf passive. Le leader agit comme un facilitateur “Eyes-On, Hands-Off” qui crée et maintient un écosystème dans lequel l’organisation opère. ―Stanley McChrystal, équipe d’équipes
Une pratique mensuelle qui m’a aidé à bien faire cela consiste à poser ces cinq questions à chacun de mes managers.
Quelles préoccupations votre équipe a-t-elle soulevées le mois dernier et comment y avez-vous répondu ?
Il y a souvent un écart important entre la façon dont votre manager pense à la performance de son équipe et la façon dont il perçoit sa croissance. Ne pas prendre le temps de comprendre leurs frustrations, leurs motivations et leurs désirs peut creuser cet écart.
Sont-ils préoccupés par les opportunités de croissance ?
Pensent-ils être équitablement rémunérés ?
Comment trouvent-ils la culture de l’équipe et de leur organisation ?
Interroger vos managers sur les principales préoccupations de leur équipe vous permet de juger de deux domaines clés :
- Vos managers passent-ils du temps à faire des entretiens individuels et s’efforcent-ils de comprendre les domaines clés qui nuisent à la productivité et aux performances de leur équipe ?
- Résolvent-ils réellement les problèmes de leur équipe ou font-ils simplement de fausses promesses ?
Les managers qui ignorent la réalité de leur équipe, repoussent les conversations difficiles ou essaient d’ignorer les conflits limitent le potentiel de leur équipe. Ignorer leurs défis les rend cyniques, critiques et insatisfaits. Les employés mécontents ne peuvent pas se donner à 100 % au travail. Ils ne peuvent pas contribuer à leurs plus hauts niveaux de compétences et de capacités.
Si votre responsable ne réussit pas si bien dans ce domaine, aidez-le à comprendre l’impact négatif de laisser des problèmes non résolus, apprenez-lui à jeter un coup d’œil sur l’état d’esprit de son équipe et guidez-le pour qu’il fasse progressivement des préoccupations de son équipe une priorité.
Quel a été le plus grand impact créé par votre équipe le mois dernier et qu’est-ce qui y a contribué ?
Comprendre les plus grandes contributions de votre responsable vous donne une idée de l’endroit où son équipe passe du temps – un travail qui ajoute de la valeur à l’organisation ou des activités sans conséquence qui font perdre du temps.
Poser cette question vous donnera une idée de ce qui fonctionne bien pour l’équipe et de ce qui les a empêchés de faire encore mieux. Votre responsable est plus susceptible de partager ses propres défis, frustrations et autres problèmes qui limitent les résultats et l’impact de son équipe.
Quels comportements poussent les employés à rester ensemble et à travailler ensemble ?
Quels comportements les séparent ?
Comment est réparti leur temps ? Où passent-ils la majorité de leur temps ?
Par exemple, vous pouvez apprendre que plus de temps est perdu à gérer des priorités conflictuelles et moins à faire du vrai travail en raison d’un décalage des attentes au niveau de la direction.
Vous pouvez résoudre des problèmes avec vos responsables et d’autres dirigeants de l’organisation pour résoudre ces problèmes. Vous pouvez leur apporter le soutien dont ils ont besoin pour travailler sur des projets à plus fort impact et perdre moins de temps à résoudre les problèmes de communication, de collaboration et autres.
Et s’il s’avère que c’est votre manager qui ne hiérarchise pas bien ses priorités, essayez de comprendre son processus de prise de décision et montrez-lui comment prendre de meilleures décisions qui sont alignées sur la croissance de l’organisation et le succès de l’équipe.
Quels problèmes, conflits et désaccords ont retenu votre temps et votre attention ? Pourquoi étaient-ils importants ?
Si vos managers font bien leur travail, ils seront quotidiennement confrontés à de nombreux conflits et désaccords, pas moins. De nombreux dirigeants pensent que les désaccords sont mauvais ou qu’ils sont un sentiment d’incompétence. Ils y résistent eux-mêmes et tentent également d’en sauver leurs managers.
En tant que leader, vous devriez vous inquiéter si vos managers sont :
- Ne pas dire non assez.
- Donner la priorité à tout ce que leurs parties prenantes demandent sans s’assurer que c’est la bonne chose pour l’équipe.
- Faire pression sur leur équipe pour qu’elle suive des livraisons et des délais déraisonnables juste pour que leurs homologues soient heureux.
- Ne pas s’exprimer suffisamment ou exprimer leurs préoccupations.
- Cacher des problèmes importants et ne pas demander d’aide en pensant que les autres en penseront moins.
Leur ego ou leurs croyances obsolètes peuvent entraver leur efficacité à moins que vous, en tant que responsable, ne les souligniez et les aidiez à voir comment leur comportement nuit au rendement de leur équipe et au succès de leur organisation.
Poser cette question tous les mois signale à vos managers qu’ils doivent se démarquer et ne pas s’intégrer. Cela aide à normaliser les désaccords. Si vos managers brossent un tableau rose et ne parlent que des choses qui vont bien sans celles qui les occupent réellement, considérez cela comme un drapeau rouge et creusez plus profondément.
Nous sommes nombreux à dire oui à des choses parce que nous sommes désireux de plaire et de faire la différence. Pourtant, la clé pour apporter notre plus grande contribution pourrait bien être de dire non. Comme l’a dit Peter Drucker, “Les gens sont efficaces parce qu’ils disent ‘non’, parce qu’ils disent ‘ce n’est pas pour moi’.” – Greg McKeown, Essentialisme
Quels ont été les principaux enseignements des discussions que vous avez eues le mois dernier avec les parties prenantes ou d’autres dirigeants/gestionnaires interfonctionnels ?
Il y a souvent un écart entre la stratégie d’en haut et l’exécution sur le terrain. Lorsque la planification trimestrielle se termine, tout le monde semble aligné. Cependant, une fois que les équipes se dispersent et commencent à s’exécuter de manière indépendante, de nouvelles discussions et de nouveaux apprentissages modifient le plan – de vieilles hypothèses qui ne sont plus vraies, un changement d’exigences ou des demandes ad hoc de parties prenantes qui ne peuvent pas se décider sur ce qu’elles veulent.
Le plus gros problème est que ces décisions sont parfois prises en vase clos et que les personnes qui doivent être informées sont tenues à l’écart. Cela entraîne des surprises, des désalignements et du temps perdu à faire un travail qui n’était pas nécessaire ou qui ne correspondait pas aux attentes.
Poser cette question vous tient informé de ces changements. Vous pouvez en apprendre davantage sur les décisions qui peuvent être erronées et corriger le cours si nécessaire. Comprendre les préoccupations, les désaccords ou d’autres problèmes de vos parties prenantes est également une excellente occasion pour vous de coacher vos managers sur la négociation, la communication et la recherche d’alignement avec les parties prenantes et les autres dirigeants de l’organisation.
Si votre manager a du mal à partager les principaux points à retenir ou s’il n’est pas au courant des décisions importantes, cela indique une seule chose : votre manager est soit absent de ces discussions, soit il n’y prête pas l’attention nécessaire. Parlez-en avec eux. Essayez de comprendre ce qui les maintient déconnectés. Guidez-les sur la façon de rester au courant de ces discussions.
“Les réunions sont au cœur d’une organisation efficace, et chaque réunion est l’occasion de clarifier les problèmes, de définir de nouvelles orientations, d’affiner l’orientation, de créer un alignement et de faire avancer les objectifs.” ―Paul Axtell, Meetings Matter
Quel a été votre plus grand apprentissage le mois dernier ? Comment pouvez-vous l’appliquer à l’avenir?
De nombreuses erreurs sont commises au travail – certaines sortent au grand jour et d’autres restent cachées et inaperçues. Cependant, chacune de ces erreurs fournit une leçon d’apprentissage cruciale. Les ignorer et passer à autre chose conduit à répéter des erreurs qui auraient pu être facilement évitées à l’avenir.
Les managers prennent également des centaines de décisions chaque jour. Certains vont bien, d’autres non. Ne pas identifier les défauts de leur pensée les empêche de prendre de bonnes décisions.
Pour s’améliorer dans leur travail, vos managers doivent faire une pause et réfléchir.
- Quels sont leurs axes d’amélioration ?
- Quelles erreurs leur équipe a-t-elle commises qui auraient pu être facilement évitées ? Comment peuvent-ils éviter que ces erreurs ne se reproduisent ?
- Quelles données/entrées ont-ils ignorées lors de la prise de décisions qui ont conduit à un mauvais résultat ? Comment peuvent-ils être moins biaisés la prochaine fois ?
Poser cette question à vos managers les encourage à apprendre de leur passé et à appliquer ces apprentissages pour augmenter la productivité et les performances de leur équipe.
« Lorsque les dirigeants enseignent, ils investissent dans la capacité de leurs employés à résoudre et à éviter les problèmes à l’avenir. La plus haute qualité de pensée ne peut émerger sans apprentissage. L’apprentissage ne peut se faire sans erreurs. ― Liz Wiseman, Multiplicateurs
- Si vous gérez d’autres managers, posez ces cinq questions chaque mois pour les aider à grandir en tant que leader.
- Identifiez si votre manager fait ses entretiens individuels et passe du temps à identifier et à répondre aux préoccupations de son équipe.
- Découvrez comment ils priorisent et alignent leur équipe pour travailler sur des projets à plus fort impact et moins sur des choses insignifiantes.
- Déterminez s’ils essaient activement de résoudre les conflits et les désaccords ou les évitent par peur de la désapprobation.
- Obtenez des informations sur leurs décisions clés et sur leur conformité avec la mission et la vision de l’entreprise.
- Assurez-vous que votre responsable applique les leçons essentielles du passé pour développer ses équipes.